Verkaufen statt zeichnen. Firmenwachstum erfordert Arbeitsteilung

Wenn junge Unternehmen mit ein oder zwei Gründungspersonen über einige Jahre hindurch erfolgreich sind, erfolgt oft automatisch – ohne dies genau zu planen – ein Wachstum in Form von mehr Umsatz und zusätzlichen Beschäftigten. Damit einher gehen in der Regel „Wachstumsschmerzen“, z.B. in der Form, dass der oder die Eigentümer, die sich ursprünglich und in erster Linie für die inhaltliche Arbeit interessierten, gleichsam den Zeichenstift weglegen müssen, um sich auf den Verkauf zu konzentrieren. Parallel zur notwendigen Aufgabenteilung muss die „Intelligenz“ der Verwaltungsorganisation mitwachsen und eine – in Betrieben der Kreativwirtschaft meist nicht besonders geliebte – Formalisierung von Abläufen Platz greifen, da nicht mehr alle Beteiligten auf Zuruf auf den aktuellen Stand gehalten werden können. Das Gespräch mit einem Co-Eigentümer eines Design-Unternehmens, der mittlerweile hauptsächlich für die Akquisition eines insgesamt achtköpfigen Teams verantwortlich ist, veranschaulicht diese Zusammenhänge.

Sie machen jetzt überhaupt kein Design mehr selber, oder?

„Ich mache kein Design mehr selber. Ich mische mich höchstens noch gelegentlich ein und gebe meine Stellungnahme ab. Das ist manchmal gewünscht, manchmal weniger gewünscht. Teilweise bereite ich Projekte vor, weil ich ja die Kundenkontakte habe, ich einfach das Briefing bekomme. Dann muss ich das so aufbereiten, dass die Kollegen arbeiten können. Dann gibt es eben Kickoff-Meetings oder so, bei denen ich dann dabei bin. Wo ich die Erstinformationen weitergebe. Gelegentlich passiert es dann, weil ich eben direkt aus diesem Kundenkontakt raus komme, dass ich dann das Research übernehme und Gespräche führe mit Anwendern. Unsere Methode sieht vor, dass wir uns genau mit unseren Anwendern auseinander setzen, dass wir sie beobachten, dass wir da ein Feedback bekommen. Wie gehen sie um, wie leben sie mit den Produkten? Bei manchen Produkten ist das besonders wichtig. Bei Diktiergeräten zum Beispiel. Da muss man sich mit den Leuten beschäftigen und da bereite ich das mitunter vor. Das sind solche Tätigkeiten. Aber ansonsten sind Arbeiten, die ich da gemeint habe, eher diese Aussendungen machen oder einen Relaunch der Website vorbereiten. Also durchaus Designtätigkeiten, die aber mehr für das eigene Unternehmen sind als für Auftraggeber.“ 

Sie haben vorhin gesagt, dass Sie selbst auf diese Arbeitsteilung gedrängt haben, weil es Ihnen zu kompliziert geworden ist, als Sie mit Ihrem Partner beides gemacht haben. Jetzt, so nach einigen Jahren in Ihrer Rolle, tut Ihnen das eigentlich leid, dass Sie in dem Designbereich nicht mehr so tätig sind, oder passt das für Sie?

„Knifflige Frage. Das kommt darauf an. Manchmal, ja. Manchmal tut es mir leid, aber wenn man das wirklich abwägt, also wenn man erfolgreich sein möchte, wenn man als Unternehmer Erfolg haben will, muss man sich abschminken, das man selber den Stift in der Hand hat. Das geht nicht. Das gibt es nicht. Vielleicht gibt es das doch, aber momentan sind meine Eindrücke so, sie erlauben mir nicht den Schluss, dass man genügend Aufträge hat, und gleichzeitig genügend Zeit, diese Aufträge in der gewünschten Qualität abzuarbeiten. Entweder man nimmt sich die Zeit, um diese Qualität zu erreichen, dann hat man nicht genügend Zeit, neue Aufträge zu bekommen. Das kann sich niemand leisten, einen Auftrag zu akquirieren, was mitunter bis zu zwei Jahre dauern kann, bis man dann endlich einen Auftrag hat bei dem gewünschten Unternehmen. Und dann arbeitet man inhaltlich zwei Monate, drei Monate an dieser Sache. Betreut diese noch ein bisschen und dann noch genügend Zeit haben, dass man den nächsten Auftrag anfängt. Das geht ja nicht! Da verdient man ja nicht damit.“

Arbeiten Sie jetzt hauptsächlich allein in Ihren Tätigkeitsbereichen?

„An den Sachen, an denen ich arbeite, arbeite ich hauptsächlich allein. Da gibt es so Feedbackschleifen mit den Kollegen, damit die Informationen, die über unser Büro raus gehen, bestätigt werden. Aber im Wesentlichen vertrete ich das. Die Stimme des Unternehmens bin für einen Neukunden ich. Ja. Da arbeite ich im Prinzip allein.“

Und die Kooperationen mit ihren Partnern, wie würden Sie die beurteilen? Ist das jetzt besser mit dieser Neuorganisation, mit dieser Arbeitsaufteilung, als vorher?

„Na ja, die Neuorganisation hat gewisse Vorteile, weil jeder sich auf seine Sachen konzentrieren kann. D.h. ich kann mich jetzt wirklich darauf konzentrieren, zu akquirieren. Es gibt ja jetzt auch keine Ausrede mehr, man hat ja immer Ausreden, warum man nicht telefonieren muss. Ein großer Teil für mich, nämlich dass ich an einem Projekt arbeiten muss, ist dadurch weggefallen. Das hat Vor- und Nachteile.“ 

Es ging um die Zusammenarbeit in Ihrer Firma, funktioniert das gut?

„Das funktioniert gut, weil ich kann jetzt zu einem Unternehmen gehen und sagen: ‚Das und das ist die Sache, das können wir machen, ist das für Sie interessant?‘ Und der sagt dann: ‚Ja, machen Sie das Projekt für mich.‘ Dann komme ich her ins Büro und sage das und das Projekt, das sind die Fakten und bis zu dem Termin muss das abgegeben sein. Und ich übergebe das dem Partner und ich brauche mich um nichts mehr zu kümmern. Ich weiß, das läuft bestens und zu dem und dem Termin wird der Kunde zufrieden gestellt werden. Dann kann ich mich schon wieder auf das nächste Projekt konzentrieren. Ich habe das erlebt, und das war ein Grund, warum ich mich dafür entschieden habe, das zu trennen. Das war mir durchaus bewusst, dass das eine schwere Entscheidung war. So sinngemäß: ‚Ok, jetzt lege ich den Stift beiseite.‘“

Klingt nach Vernunftentscheidung. Macht Ihnen denn das Verkaufen und Anleiern auch Spaß?

„Ich habe festgestellt, in der Zeit davor, dass es natürlich spannend ist, einen neuen Kunden zu gewinnen. Erst wie ich darüber nachgedacht habe, habe ich festgestellt, warum Leute gerne fischen gehen, angeln gehen. Weil wenn dann der Fisch an der Angel ist und man zieht dann daran und dann muss man wieder ein bisschen nachlassen und dann kämpft man ein bisschen und dann ist er endlich heraus, der Fisch. Und dann hat man ihn gefangen. Der Fisch ist jetzt natürlich der Auftrag und dann ist man so zufrieden, dass der jetzt an Land gezogen ist, dieser Fisch, dass man ihn nicht mehr zubereiten möchte. Das war so aufregend, und der Gewinn, das der jetzt an Land ist, ist so erlösend, das man jetzt keinen Gusto mehr hat, obwohl man den Fisch ja vorher fangen will, weil er so gut schmeckt. Aber jetzt ist er an Land gezogen, da ist man so erleichtert, dass dies gelungen ist, da sagt man: ‚Jetzt interessiert es mich nicht mehr, jetzt habe ich eh gewonnen.‘ Da war dann immer ein bisschen die Luft draußen, da musste ich mich immer neu motivieren und sagen: ‚Ok, das ist jetzt ein toller Auftrag, jetzt machst du den tollen Auftrag usw.‘ Das ist jetzt für mich der Vorteil, dass ich sage: ‚Ok, jetzt habe ich die Bestätigung, ich habe gekämpft mit dem und Verhandlungen geführt usw. und endlich unterschrieben, fertig.‘ Und dann schiebe ich das über den Tisch rüber und bei meinem Partner ist es so, dass der dann sagt: ‚Super! Da haben wir jetzt einen tollen Auftrag. Jetzt motivieren wir uns dafür und da arbeiten wir jetzt weiter!‘ Für den ist das neu. Für mich ist das schon eine uralte Geschichte und endlich erledigt. Für ihn ist das neu und das ist ein Vorteil.“ 

Jetzt klingt es so, als ob Sie ohnehin der richtige Verkäufer-Typ wären.

Wenn man der geborene Verkäufer wäre, also wenn ich der geborene Verkäufer wäre, wäre ich nicht Designer geworden. Die wenigsten Designer sind Verkäufer. Wenn jemand ein guter Verkäufer ist, merkt er das sofort, denn dann hat er einen Mordsspaß dabei und gar kein Interesse daran, Designer zu werden. Mein Interesse war immer, schöne Produkte aufzuzeichnen. Gut funktionierende Produkte zu entwerfen. Nie groß die Leute nieder zu plappern. Nur habe ich festgestellt, dass ich gerne rede. Und wenn man sich jetzt diese Talente hernimmt, dann bin ich vielleicht derjenige im Büro, der am ehesten, der am meisten redet. Sagen wir so, ich bin der, der am meisten redet und der sehr überzeugend die Dinge darlegen kann. Also von den Ressourcen, die wir haben, ist diese eindeutig das Beste für Verkauf. Aber ich bin deswegen nicht der beste Verkäufer. Daher hinkt der Erfolg der Erwartung hinterher. Da leide ich auch.“

Wenn Sie vom Leiden sprechen. Gibt es aufgrund dieser Trennung auch Nachteile? Wissen in Ihrer Firma immer alle ausreichend Bescheid über das, was Kunden direkt mit Ihnen ausverhandelt haben?

„Natürlich hat dieses Trennen den Nachteil, dass die Kommunikation darunter leidet, weil wir das nicht trainiert haben in der Ausbildung. Die innerbetriebliche Organisation von Unternehmen und betriebswirtschaftliches Basiswissen ist ein großes Manko. Das ist ja fürchterlich eigentlich. … Wir haben jetzt halt die Schwierigkeit, oder eigentlich auch nicht so große Schwierigkeiten damit, wie alle am gleichen Informationsstand sein können. Ich kenne nicht von allen Projekten den aktuellen Status und umgekehrt weiß mein Partner nicht von allen Akquise-Gesprächen den aktuellen Status. Da weiß man nicht so genau, läuft das jetzt gut oder nicht? Es wird hier schon der Teamgedanke gepflegt, aber der leidet natürlich ein bisschen unter dieser krassen Trennung zwischen meiner und allen anderen Positionen.“ 

D.h. es fehlt noch ein wenig die Abstimmung nach innen?

„Ja, genau. Zum Teil, weil man sich keine Zeit nimmt, Marketing nach innen, PR nach innen. Zum Teil aber würde sich da auch niemand Zeit nehmen, wenn ich das mache. Wir sind da noch nicht reif genug. Wir sind noch keine große Corporation, wo man sagen kann: ‚Ok, es gibt da jetzt einmal in der Woche, oder einmal im Monat...‘ Na gut, da muss man gar keine große Corporation sein, aber irgendwie haben wir das nicht in unserer Unternehmenskultur. Wir waren ja am Anfang zu zweit, und das ist nicht dasselbe. Wir haben uns damals immer ausgetauscht und jeder hat gewusst, was der andere macht. Das war so kongruent vom Verhalten her, dass wir zu 80%, 90% die gleichen Entscheidungen getroffen haben, ohne dass der andere dabei war. Das verschiebt sich jetzt natürlich oder hat sich stark verschoben. Gleichzeitig ist das Unternehmen ja größer geworden, von zwei auf acht. Wir haben immer gesagt, wir tun nicht die Verwaltung im Voraus bauen, sondern wir entwickeln zuerst das Unternehmen und ziehen dann die Verwaltung nach. Aber die Verwaltung hat sich einfach nicht entwickelt. Nicht in dieser Geschwindigkeit. Das ist das, woran wir momentan leiden. Diese interne Kommunikation ist nicht optimiert. Man sagt zwar, es funktioniert noch alles auf Zuruf, aber so ganz auf Zuruf funktioniert es nicht mehr.“ 

Wo sehen Sie Ihr Unternehmen dann, sagen wir, in fünf Jahren?

„In fünf Jahren habe ich dieses eine Jahr im Voraus ausgebucht. Ja.“

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